表扬和批评，善用两种“利器”

    我们说，表扬容易激励人，批评容易打击人。但两者又不可偏废，我们来看看日本企业的做法，或许恍然大悟。

    日本企业管理者常说：一句表扬的话可以挽救一个人，也能成就一个人;一个人从别人那里获得真诚的赞扬，就会产生自信，感受到工作的意义，从而不断成长。因此，他们主张，一定要在企业内部树立一种“不扬善即是恶”的理念，弘扬一种“恰到好处的表扬能创造价值”的企业文化。

    回国工作后，有些同事都说我“你太能表扬人了，有时让人很不习惯”。对此，我却另有一番感受——我们是不是太吝惜好言好语了?在日本企业里，大家都置身于一个被夸、被鼓励的环境中，于是都自然而然地接受了这样一种文化：习惯于多看别人的长处，及时表扬别人的优点，用自身的言行积极引导别人。如果我们也能像日本人那样，多看别人的优点，而不是盯住别人的缺点不放，并且养成多赞扬别人的习惯，相信反过来，别人也会同样对待我们，那么我们自己是不是也会更加快乐呢?这也算是善意的回报吧。

    人其实是很容易满足的，善意的关怀、引导，最能打动人的感动神经。这种温情主义的文化，不但在日本企业里随时随处感动着员工，令他们积极献身工作，而且已经完全渗透进整个日本社会的文化中了。

    但是，只有表扬是不够圆满的。表扬和批评就好比是安在汽车两侧的轮子，都不可或缺。表扬是为了给人以自信和勇气，引导其朝着好的方向努力;但只有表扬的话，对人的鞭策力度又显不够，而无法促使人更快地成长。因此，有时就需要一点严厉的语言——即批评，这会让人及早反省，及早纠错，更快地完善自己。

    所以，表扬固然是一种有效的激励手段，而批评有时也会发挥不可思议的作用。

    平心而论，由于日本社会普遍存在一种“耻辱文化”，认为无论什么事如果被别人说在当面就很没有面子，所以企业员工如果犯了错误，只要自己意识到了，或领会到别人不满的暗示，就往往不等管理者说出来，自己会率先道歉。对此，领导或管理者也最多只说一句——注意、加油!

    其实，在日本大企业里，是难得见到员工被上级管理者批得体无完肤这种情形的。但也不是绝无例外。对于涉及安全性等问题，管理者有时也相当严厉。有一次，有一个开大型铲车的工人，因为疏忽大意，载重运行时铲车臂没有降到规定的高度，以致重心过高，差点造成重大事故。针对这件事，管理者不仅声色俱厉地批评了那个工人，而且还责令他停工两天，罚他两天里专门看别人是如何使用铲车的——真是太丢人了。不过，这样的做法应该也会令人印象深刻，再也不会犯同样的错误了吧。

    开启本智，刺激的出发和归宿

    管理学上有一个几乎尽人皆知激发活力的“鲶鱼效应”，说的是因为鲶鱼的存在，给了沙丁鱼群以强烈的刺激，使沙丁鱼克服了惰性，将自身本来具有的能量调动和发挥出来了。企业要培养积极向上的员工，运用任何刺激手段，目的也无非是将员工本来具有的能量和能力引发出来，或者说开启员工本来具足的“根本智”阀门，使全体员工的工作热情都达到完全燃烧的状态。

    在日本企业里，管理者就发挥了“鲶鱼”的作用——给员工以适当的刺激。归纳起来，刺激大体上可分为直接刺激和间接刺激两大类。直接刺激主要是通过各种措施鼓励部下，就是俗称的“鼓劲儿”，以此令员工产生激情，唤起员工的积极行动。

    比方说，每天早上例行碰面并安排一天工作的“朝会”，并不由部门负责人一贯主持，而是由全部门员工轮流主持。又比如，为鼓励员工多向企业提改善建议，企业规定所有改善活动经费都不发给个人，而是发给改善小组，统一进行保管和使用，就是基于一种大家在一起更容易相互鼓劲、出成绩的考虑。而间接刺激，主要就是努力营造一个能使员工受感染而生发出工作热情的环境，这从根本上有赖于管理者的以身作则，即在任何工作中管理者都要首先付出行动，并设定一个共同愿景，同时创造一个有利于愿景实现的外部环境。为此，日本企业的管理者们大都带头工作在现场，而很少有人坐在办公桌前发号施令。

    为了将员工自身的根本智慧和力量激发出来，日本企业的管理者们有时还会故意不按常理出牌，剑走偏锋，通过出奇招来刺激员工奋发向上。丰田公司的大野耐一就是这样一个人。

    一天晚上，大野耐一突然做出指示：“这里不好，不妨这样改一下!”一般来说，在晚上得到指示的员工，会在第二天的早上贯彻这一指示。但是，大野是一个头天晚上布置好工作，第二天刚上班就要问“怎么样了”的人，而且确实也没有时间了，于是员工马上按照他的指示操作了。大出意料之外的是，这样做的员工反而被大野莫名地训斥一顿：“你为什么照我说的做?”搞得那个员工很委屈。其实大野的真正意思是“不要我怎么说你就怎么做!要开启自己的智慧，研究一下如何做得更好!”

    日本很多企业的管理者都会通过这种训斥来激励员工，我在日企工作期间常被训斥的一句是：“你考虑过什么才是最适合那个时间、那个地点、那道工序的方法了吗?”对于那种惟命是从、墨守成规的员工，日本管理者是很不客气的。这一点会让许多初次到日本实习的海外员工感到困惑、不解以至无奈。比如：他们常常会在受到批评后说：“我们就这么呆啊，为什么想不出更多的解决办法呢?”对这一点，日本管理者的回答是：“当你觉得知识已经足够的时候仍然是不够的，关键是要把知识转化成因时因事而变化无穷的智慧。”

    而要想知道管理者对员工的刺激是否奏效，其标准很简单，就是看每个员工的工作状态，看他们是否对自己所负责的工作产生了浓厚的兴趣，甚至完全投入工作而对时间的流逝无知无觉。员工如果真正对工作产生了兴趣，就会变得很努力，很专注，而所有方面都会朝着积极的方向“动”——当员工会呈现出一种没有任何负担的状态，愉快而有节奏地工作，伴随着难以言喻的满足感时，试想：什么样的奇迹不能发生呢?

 

                                                                    业务部夏婷婷供稿